（1）国家统计局的数据、地级市各类经济指标等,有免费数据,大学图书馆通常会购买部分收费数据。

　　（5）经管之家(原人大经济论坛)——国内最大的经济管理、金融、统计在线教育和咨询网站。

　　（6）密歇根大学的“ China data center”提供中国数据的服务。

　　（7）其他常用的宏观经济数据源,如世界银行、国际货币基金组织(IMF)、中国人民银行、银监会、商务部等。

　　（3）中国货币网一中国外汇交易中心可以免费获取发债企业的财务数据(包括企业的债券募集说明书)。

　　（4）通过机构账户从 BANKSCOPE数据库下载银行和券商的财务数据,从全球保险公司分析库(ISIS)下载保险数据。

　　（5）通过机构账户从标普(S&P)、慕迪( Moody)等评级机构获取征信和评级信息。

　　（7）可参考独立研究服务提供商信用观察( Credit Sights)提供的行业研究报告。

　　（8）在做行业研究的时候可参考英国的数据(平台)服务提供商迪罗基全球数据处理公司(Dealogic)资料。

　　（1）咨询公司,如易观、艾瑞等,研究一般较为全面,但需确认数据真实性,并做独立判断。

　　（2）数据公司,如友盟、 App Annie等,数据准确性、实时性较高,但需对数据进行再加工。

　　（3）媒体网站,如36氪、及一些行业媒体等较为综合、及时、观点突出、可用性强。

　　（4）业内公司,如百度、腾讯、阿里巴巴等,数据极有价值,但数据源较为片面,观点一般带有偏向性,可做部分参考。

　　（5）上市公司文件,包括招股书、年报、季报等,信息量极大,关键数据极具价值,但时效性低、碎片化,需要汇总整理并做深度解读。

　　（6）行业协会,如中国汽车流通协会、中国茶叶流通协会、国际唱片业协会等,其发布的报告一般较为翔实、全面、可靠性强。

　　（7）券商行业研究报告,査阅方便,可读性强,但一般不够全面、较为偏颇,一级、二级市场差异较大,需要做独立判断。

　　（9）投资机构,资料稀有,真正面向创业投资实践,每份数据后面凝聚着上亿资金和数十年的经验。

　　（10）自采数据,如各大团购网站每日公开交易额数据以及各应用市场应用软件(APP)下载量数据等。

　　阅读再多的报告也不一定能真正了解一个行业,报告越读越多,疑问也只会越攒越多,而只有真正到一线去做访谈,与创业者进行深度沟通交流,才能査缺补漏,消灭所有疑问,对行业有更深刻的理解。在访谈中如何提问,则是一门技术,也是艺术。访谈的对象主要包括以下五类：

　　产业生命周期、波特五力模型、产业链、外部环境影响因素(PEST)分析法已广为熟知，在此补充几个分析方法。

　　在哈佛学派的S-C-P分析框架中,产业组织理论由市场结构、厂商行为、市场绩效三部分以及政府的公共政策组成,其基本分析程序是按照市场结构影响厂商行为、厂商行为影响市场绩效、市场绩效影响政府制定公共政策的逻辑展开。因此,为了获取理想的市场绩效,就需要通过公共政策来调整和直接改善不合理的市场结构。具体而言,随着市场结构从竞争走向垄断,必然导致厂商行为的性质发生变化,并最终造成市场绩效发生由好向坏的变化。因此,对行业的市场结构进行判断以及如何规制就是其研究重心。

　　后来,芝加哥学派提出不同意见,认为在高度集中的市场上长期出现高利润现象是大型企业高效率经营所产生的结果,因为企业规模扩大和集中度的提高完全可能是由技术因素或规模经济所引致的,而并非为获取垄断利润。市场良好绩效的取得是因为企业的研发、投资等行为促成的。因此,该学派更看重厂商行为对市场绩效的影响以及据此对市场结构的影响。

　　总的来说,两个学派关于市场结构、厂商行为、市场绩效三者之间的关系可以通过下图加以说明。

　　在具体分析过程中,应当有效地把握评估S-C-P模型的各要素,并梳理清楚三者之间的联系。其中,市场结构的重要指标包括行业集中度、进出壁垒、产品差别化;厂商行为的重要指标包括价格策略、并购行为、研发行为、广告宣传等;市场绩效的重要指标包括资产收益率(ROA)及净资产收益率ROE)、托宾Q值、资源综合利用效率以及技术进步情况等。预测外部环境因素对行业的未来影响,其中包括对市场结构最初的影响、对厂商行为产生的影响以及对市场绩效最终的影响。

　　价值链就是从原材料加工到产品成品到达最终用户手中的过程中,是所有增加价值的步骤组成的一系列活动。价值链在经济活动中无处不在,上下游关联的企业之间存在行业价值链,企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链,企业内部各业务单元之间也存在着价值链。

　　价值链管理的目标是创造一个价值链战略,而这个战略是为了满足和超越客户的需要和欲望,达成价值链中成员的充分整合。一个好的价值链可以使各成员进行团队协作,每个成员都为了全部过程增加相应的价值——快速组装、更准确的信息更快的客户反应速度和更好的服务等。价值链中的各成员合作得越好,就会越好地为客户解决问题。

　　对大部分产品来说,价值链最后也是最大的一个环节就是销售。如果这个环节由目标公司经手,那么这一环节的利润也主要归该公司所有。

　　第二,他们打算花多少钱购买这些产品?即做一个价值分析,计算这些产品的价值。

　　第三,在什么销售渠道能购买到你的产品?即了解你能控制产品分销的程度以及零售商或销售代表在分销过程中提供的价值。

　　第四,产品的单件销售成本是多少?即销售成本除以产品数量,这样就能估算出这些产品是否值得销售。

　　通过先回答以上四个问题,再顺着价值链逆向往上推演出后面的问题:制造、包装、搬运和储存所销产品的费用是多少?单件产品的销售利润是多少?一个月能够达到多少销售额?

　　再综合考虑广告、培训、经常开支和其他一些成本,就可以完全把价值链弄清楚了。然后就能找出使产品盈利的办法。

　　按照不同产业对产业链进行分析,易于了解客户的需求可以在短时间内确定项目的方向性。下图列举了各个行业的产业链条(或企业供应链条),以备查询。

　　劣势——虽然沃尔玛拥有领先的信息技术,但是由于其店铺遍满全球,这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。

　　机会——采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作,专注于欧洲或者中国等特定市场。

　　SWOT分析法是企业基于自身实力,与竞争对手进行对比分析企业外部环境变化可能给企业带来的机会与威胁,进而制定企业最优策略的方法。其中,优势与劣势分析主要侧重于企业自身实力并将其与竞争对手做比较,而机会和威胁分析着眼于外部环境的变化及其对企业的影响。SWOT分析法可用于分析行业的优势、劣势、机会、威胁,更多地被用于分析企业。下面主要介绍企业如何采用SWOT方法进行分析。

　　竞争优势是指一个企业超越其竞争对手、实现企业目标的能力,企业的主要目标包括盈利、增长、市场份额等。因此,企业的竞争优势并不一定完全体现在较高的利润率上,有时企业更希望保持增长速度、增加市场份额或者稳定雇员等。当两个企业处在同一市场或者两者都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的利润率、更快的增长速度或更高的市场份额,则该企业比另一个企业更具有竞争优势。

　　竞争优势可以体现为产品质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手具有的综合优势,但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义。因为只有这样,才可以扬长避短。由于企业是一个整体,并且由于竞争优势来源广泛因此,在进行优劣势分析时必须从价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。例如,产品是否新颖、制造工艺是否复杂、销售渠道是否畅通以及价格是否具有竞争力等。如果一个企业在某一方面或某几个方面的优势正是该行业企业应

　　机会与威胁分析主要着眼于企业外部环境带来的机会和威胁。外部环境发展趋势分为两大类:一类表示环境威胁,另类表示环境机会。环境威胁指的是环境中不利于行业发展的趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将削弱企业的竞争地位。企业外部的不利因素包括新产品替代、销售商拖延结款、竞争对手结盟、市场成长放缓、供应商讨价还价能力增强等,影响企业目前的竞争地位。环境机会是指企业面临的外部环境中对企业发展有利的因素,是对企业行为富有吸引力的领域,在这一领域中发展壮大的企业将拥有竞争优势。外部机会包括政策支持、技术进步、与供应商关系良好银行信贷支持等。

　　根据企业优势与劣势分析和机会与威胁分析,可以画出SWOT分析图,并据此制定企业所需采取的策略。

　　SWOT分析图划分为4个象限,根据企业所在的位置不同,采取不同的战略。图中提供了4种战略选择。处于右上角的企业拥有强大的内部优势和众多的机会,企业应采取增加投资、扩大生产、提高市场占有率的增长型战略。处于右下角的企业尽管具有较大的内部优势,但面临严峻的外部挑战,应利用企业自身优势,开展多元化经营,避免或降低外部威胁的打击,分散风险,寻找新的发展机会。处于左上角的企业具有一些外部机会,但自身内部缺乏条件,应采取扭转型战略,改变企业内部的不利条件。处于左下角的企业既面临外部威胁,自身条件也存在问题,应釆取防御型战略,避开威胁,消除劣势。在运用SWOT分析法研究行业时,也可遵循类似的思考路径,在内部优势与劣势分析上也同样可以从规模、增长、成长性、盈利情况等角度展开,只是行业的外部机会与威胁更多来自宏观经济、国家政策、技术替代等的影响,而非竞争对手带来的威胁。

　　以波特五力模型为基础,可以对行业研究中的目标公司进行竞争能力分析,具体分四步,如下图所示。

　　第一步:明确定义行业,将目标行业进行细分。例如,将计算机行业细分为计算机服务、数据网络、互联网、个人电脑硬件等。

　　每一行业都可以从企业的创新能力、管理水平、生产运营状况、营销能力等方面找出一些主导成功的因素,研究过程中必须考察目标公司在上述几个方面和竞争公司的相对情况。

　　4P理论产生于20世纪60年代的美国,是随着营销组合理论的提出而出现的。营销组合的四大元素通常称之为4P,即产品( Product)、价格(Price)、促销( Promotion)、渠道Place)。这四种营销策略被广为运用。在行业研究中,4P分析法通常被运用于对市场环境的分析,如下表所示。

　　该理论以单个企业作为分析单位,认为有两种影响企业活动效果的因素,即可控因素与不可控因素。

　　可控因素是企业可以控制的,包括产品、价格、促销、渠道等营销因素。企业营销活动的实质是一个利用内部可控因素适应外部环境的过程,即通过对产品、价格、促销、渠道的计划和实施,对外部不可控因素做出积极、动态的反应,从而促成交易的实现和个人与组织目标的满足。

　　在行业研究中,可以通过对行业企业外部因素、内部因素的分析梳理,判断其特征、存在的问题以及面临的外部有利或不利的状况

　　钻石模型是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特在1990年提出的,该模型最初被用于国家某产业在国际上的竞争力分析,慢慢地也被应用在产业研究领域。波特认为,一个国家的某些产业要在激烈的国家竞争中崭露头角,可以从四项内生因素来讨论,包括生产要素条件、市场需求条件、相关产业与支持性产业以及企业策略、结构与竞争内生因素。在这四项因素的交互作用下,可能会加强本国产业创造竞争优势的速度,也有可能成为产业发展停滞不前的原因。

　　具体来看,生产要素条件在竞争优势中具有关键重要性影响,通常分为人力资源、资本资源、知识资源、天然资源和基础设施。这些生产要素有些是天然具备的,有些则需要长期开发与培育。波特认为,长期开发培育更具重要性,也是形成国家产业竞争力的主要来源。

　　需求条件是指市场对该产业所提供的产品或服务的需求规模与形态。该条件具有广泛影响力,包括国内市场的性质(如国内客户需求的区域结构、需求特性等)、需求规模和成长速度、需求国际化情形(如是否具有跨国性的客户以及对外市场的影响)。一方面,需求条件通过需求规模促使企业达到规模经济并实现生产效率;另一方面,国内客户对产品品质的要求也会促使企业做出更多的创新与革新。

　　国内相关产业与支持性产业之间具有生产经营上的互补性,当特定产业上下游的相关产业能够发展得更加健全且更具有竞争优势时,此产业在国际市场的竞争中将更具优势。除了相关产业与支持性产业本身具有竞争优势之外,产业之间的互动关系,尤其是企业之间的协调、合作,与研发成果之间的外溢与扩散程度都会影响产业竞争力。

　　企业策略、结构与竞争包括企业在一个国家的基础、组织与管理形态以及国内市场竞争对手的表现。企业的策略与结构经常受到社会、文化、历史等因素的影响,并呈现出不同的样貌,表现为产业内的竞争,便形成不同的竞争形态。竞争程度越剧烈,就表示国内的竞争对手给予产业内竞争厂商的直接压力越大,因而淘汰不具效率的厂商,使企业具有面对更广阔国际市场发展的动力,当然也就有助于产业整体的国际竞争力的提升。而国家竞争优势便是建构在各种差异条件下的最佳组合模式,其考察的重点包括该产业企业策略管理形态与组织结构企业目标、竞争情况以及员工个人的事业目标。

　　另外,外部因素也会对国家产业竞争力产生影响,并且与四项内生因素交互作用。政府往往通过资金直接补贴、金融市场政策、教育政策、影响(重要)购买者、建立行业标准规范以及设定游戏规则等方式,与上述四项内生因素形成互动,从而发挥作用。机会也是影响国家产业竞争力的重要因素。机会与一国环境无关,并非企业内部能力,也不受政府影响,通常包括基础科技的发明与创新、传统科技的断层、生产成本突然提高、金融市场或汇率发生重大变化、全球或区域市场需求剧增或萎缩、外国政府的重大决策以及战争。机会可能打断事物发展的进程,使原来处于领先地位的企业丧失竞争优势,或者使落后国家企业顺应局势变化,利用新机会获取竞争优势。不过机会对竞争优势的影响不是决定性的,同样机会给不同企业带来不同结果,能否利用或者如何利用,还取决于上述四项内生因素。

　　综上所述,六项因素交互作用的图形看起来像一个菱形钻石,因此被称为“钻石模型”。

　　作者：曲艺 中天华溥高级咨询顾问。哈尔滨工业大学企业管理硕士，3年大型国企风险与内控管理工作经验，1年企业管理咨询经验。具有深厚的专业理论知识和丰富的项目实践经验。尤其擅长企业制度优化，内部控制与风险管理，企业战略，薪酬绩效等领域。