为公司文化注入好奇心是一种有效做法。研究表明，当管理者认识到自己的想法可能出错时，他们会被视为更可以共事、更友好。好奇心还能减少员工的职业倦怠和压力，并与更高水平的创造力和创新力相关。一旦建立起好奇心文化，人们会感到自己被看见、被倾听——实质上，他们会觉得自己真的很重要。这种积极的组织文化对员工的幸福感、顶尖人才的聘用、员工留存以及工作效率和成就感提升都大有裨益。
然而管理者经常会在好奇心方面犯一个重大错误。他们倾向于将好奇心定义为获取信息的能力，比如推动我们探索或学习的力量。我们需要将好奇心视为一种更广泛的实践。它不仅是一种智力追求，更是一种联系的力量。
我们要远离“肤浅的好奇心”，拥抱“深刻的好奇心”。这种好奇心不仅能为我们提供数据点或事实。它是一种以挖掘故事、价值观、经验和感受为中心的实践。当对话以这种方式穿过表面时，它可以加强职场关系，促进对自己作为领导者的更好理解，并帮助你应对办公室的冲突或焦虑。
在技术快速迭代、文化脉搏瞬息万变的复杂时代，要领导多样化的团队，好奇心是一个异常有效的工具。
在写一本相关主题的书、在加利福尼亚大学伯克利分校至善科学中心（Greater Good Science Center）研究好奇心，以及在德克萨斯大学奥斯汀分校教授开创性课程的工作中，我发现四个关键陈述可以有意识地在工作场所建立好奇心文化：
研究人员将明智的谦逊这一概念定义为“人们认识到自己相信的东西可能错误的程度”。了解自身思维局限性并对他人的智慧持开放态度，是好奇心的重要原则。许多领导者害怕说“我不知道”，担心这会让自己看起来没有能力胜任手头工作。但有关明智谦逊的研究表明，践行明智谦逊的人很少会被认为能力不足。事实上，情况恰恰相反——他们会被认为更有能力，也会被认为更积极、更可合作、更友好。这些都是团队成员喜欢与领导者共事的特质，因为它们是建立信任的核心要素。发表这样的言论还表明，你没有自负地认为自己掌握了所有答案，你对他人的想法持开放态度。
重要的是在“我不知道”等陈述后采取行动，因为领导者仍然需要灌输学习和成长文化，以及对未来的信心。向团队提出类似“我们如何才能学习更多？”的问题，会产生鼓励参与、协作和解决问题的好奇心。
践行明智谦逊也可以减少工作场所的焦虑。《积极心理学期刊》（Positive Psychology）的一项研究发现，明智谦逊与焦虑呈负相关，与幸福和整体生活满意度呈正相关。
几十年来，心理学家约翰·戈特曼（John Gottman）和朱莉·施瓦茨·戈特曼（Julie Schwartz Gottman）一直在探索如何加强我们与浪漫伴侣的关系。他们发现，长久、健康的幸福婚姻的一个基本要素是回应对方对你注意力的“追求”——这点也适用于工作。
换句话说，当伴侣说：“我真的很喜欢这本书”，“我在散步时看到了很酷的东西”，或者“今天的工作太难了”，不要只回应说“太好了”或“好遗憾啊”。带着好奇心问问他们：“再讲讲这本书，你喜欢哪部分”，“说说你在散步时看到了什么”，或者“讲讲今天发生的事吧”。未在这些时刻给予对方有意义的回应时，就会错过一个联系机会。
你的团队会在工作中向你发出许多请求。他们可能会说：“我正在学习很多关于生成式AI的知识，真的很令人兴奋。”或者“这个项目的时间表有点超出我的能力了”。错过这些对话，你就错过了与同事保持或加强联系的机会。与其转到下一个议程项目，不如用“告诉我更多”来给出回应。
加强我们与他人的联系，不仅让人感觉良好，对企业也有好处。营造一个支持性环境可以减少员工的倦怠和压力，积极的职场关系也与提高创造力和创新有关。
员工的生活中发生了太多事情，可能是家人生病、有新生儿、婚姻危机、搬家、为志愿筹款做准备，或是孩子在学校遇到一系列挑战。员工也会受到世界上正在发生的事情的影响，例如针对社区中某人的仇恨犯罪，或导致焦虑或恐惧的自然灾害威胁。
忽略员工个人生活中正在发生的事情时，你就错过了识别可能的“工作与生活冲突”的机会。研究人员将这种现象描述为某人的工作要求（如出差、工作时间不规律或加班、职业压力）与家庭要求（如带孩子去游泳课、参加伴侣的重要活动或照顾年迈的父母）有冲突。研究发现，没有得到解决的工作与生活冲突，会对员工的生产力和工作表现产生影响，导致更高的人员流动率，并对心理安全产生负面影响。
缓解工作与生活的冲突，始于承认我们都会受到个人生活和人际关系以及全球事件的影响。工作以外的事情无疑会波及一个人的职业生涯。
制定育儿假和病假等组织政策，提供心理健康支持或全面医疗保健，可以减轻工作与生活冲突相关的一些痛苦，但承认作为领导者的工作与生活冲突，也会打开“深刻好奇心”的大门。承认员工有工作之外的生活，可以让你的团队成员分享更多关于他们家庭问题的细节（如果他们愿意的话），这会让你更好地了解如何支持他们。成功做到这一点不仅会加强你们的关系，改善员工个人生活，还会促进组织成功。
现在的工作文化中，不仅是答案优先于问题，而且还偏向于拥有答案的人。在假设的驱使下，我们常会剥夺某些人提出见解或解决方案的权利，因为我们认为只有开发人员、领导团队或工程师等才会贡献价值。
优秀的领导者知道，洞察和解决方案可能来自很少被拉到头脑风暴或决策桌前的不寻常人选。我在皮克斯动画工作室向员工介绍好奇心实践时，一位动画师分享了一个时刻，这个时刻影响了他对电影开发的看法。导演把他和一群皮克斯团队成员拉到一个房间，审查即将上映的一部电影中的一个场景。导演征求反馈意见时，一个人举手说：“但我只是个会计。”导演回答说：“皮克斯请你来工作是因为你的声音、想法和创意很重要……你可以让这部电影变得更好。”
经过多年的创作，皮克斯的导演们意识到从一个真正多元的群体中获取反馈，将为他们提供更多更好的视角。通过对没有“作家”或“动画师”头衔的人的视角感到好奇，他们从一个真正广泛有趣的群体中汲取智慧，避免了同质化的群体思维。
无论公司规模或行业如何，你都可以通过问“还有谁能为我们提供独特的见解或解决方案？我们还能问问谁？”为组织带来好奇心。对于非营利组织来说，可能是一个从你的工作中受益的多元化群体，比如你一起工作的社区。对于小企业来说，可能是你的供应商或客户。也许你只需要走进组织的不同部门，找到一个能带来新视角的人，比如皮克斯的会计师。精彩的见解和解决方案可能来自最不可能的人——只要你继续“还能问问谁？”
将这四个短语融入日常工作，将会使你和组织快速进入深度好奇心，但它们的影响并不止于此。研究表明，当我们中的更多人通过使用这些短语来塑造和看待好奇心的价值时，其他人也更有可能这样做。好奇心是会传染的。你在团队中以可见方式实践的次数越多，大家就越有可能跟随你的领导——这就是文化的建立方式。
斯科特·重冈是国际公认的好奇心专家、演讲者，也是《寻求：好奇心如何改变你的生活和改变世界》（Seek: How Curiosity Can Transform Your Life and Change the World）一书的作者。他以将研究转化为促进全球积极福祉和关系的策略闻名，包括在加利福尼亚大学伯克利分校的至善科学中心和德克萨斯大学奥斯汀分校的热门课程。斯科特在与体制内的领导人、《财富》500强公司、好莱坞、媒体组织、教育机构和小微企业践行好奇心实践。
